2 заметки с тегом

прочитал

33 правила Кэмпа

Сначала скажите «Нет» — книга Джима Кэмпа

Прочитал книгу Джима Кэмпа «Нет». Многое, конечно, проходили в школе Бюро, но за пол года всё вылетело из головы. Остался только образ недовольного мной Синельникова.

В книге я нашёл много нового про переговоры. Кажется, что правила простые, но применять в жизни их очень сложно. Но если иногда смотреть сюда, читать и запоминать, то многое может превратиться в привычку. Итак, поехали...

  1. Любые переговоры — это соглашение между двумя или более сторонами, в котором каждая из сторон имеет право вето — право сказать «нет».
  1. Ваша работа состоит не в том, чтобы нравиться. Работа должна быть эффективной и вызывать уважение.
  1. Результаты и адекватные цели — не одно и то же.
  1. Деньги не имеют никакого отношения к адекватной миссии.
  • ⌘⌘⌘
  • Пару примеров адекватной миссии. Помощь клиентам в создании работоспособных продуктов, которые делают жизнь людей легче, удобнее, приятнее и интереснее. Или вот, создание интерьеров автомобилей, приносящих радость владельцам.
  1. Никогда, ни при каких обстоятельствах не говорите лишнего за столом переговоров или где либо еще. Всему своё время.
  1. Никогда не начинайте переговоры — никогда не делайте даже телефонного звонка — не имея соответствующего плана или заранее подготовленного «регламента». Всегда составляем «повестку дня» перед совещанием или переговорами.
  • ⌘⌘⌘
  • Мини повестка дня: проблемы, наш эмоциональный багаж, эмоциональный багаж соперника, чего мы хотим от ситуации, что потом.
  1. Единственные адекватные цели — те, которыми вы можете управлять: ваше собственное поведение и действия.
  1. Наша миссия должна обращаться к миру соперника; наш мир должен оставаться на втором плане.
  1. Расходуйте как можно больше времени на действия, которые «оплачиваются», и как можно меньше — на те, которые «не оплачиваются».
  1. Вы ни в чем не нуждаетесь. Вы просто хотите.
  1. Никогда не спасайте соперника по переговорам. Спасти соперника невозможно.
  1. Только один человек на переговорах может чувствовать себя «в порядке». И этот человек — ваш соперник по переговорам.
  1. Все действия — все решения — начинаются с видения. Без видения — они невозможны.
  1. Всегда демонстрируйте уважение «блокатору».
  1. Все соглашения надо прояснить пункт за пунктом и проговорить трижды.
  1. Чем яснее видна боль, тем проще процесс принятия решения.
  1. Ценность переговоров растёт по мере увеличения потраченного на них времени(х), энергии(2х), денег(3х) и эмоций(4х).
  1. Избегайте пустых разговоров.
  1. Всегда давайте сопернику возможность сохранить лицо.
  1. Самая замечательная презентация, которую вы можете сделать — та, которой ваш соперник никогда не увидит.
  1. Переговоры заканчиваются только тогда, когда мы хотим их закончить.
  1. «Нет» — хорошо, «да» — плохо, «может быть» — хуже всего.
  1. Никогда не завершайте сделок.
  1. Танцуйте с тигром.
  • ⌘⌘⌘
  • Работайте над системой Компа постоянно, не останавливайтесь. Сначала вы ползёте, потом идёте, а потом... танцуете.
  1. «Самая большая наша сила — это самая большая наша слабость» Эмерсон.
  1. Научитесь описывать боль.
  1. Миссия управляет всем. Миссия необходима как для предприятия, так и для отдельно взятых переговоров.
  1. Решения всегда эмоциональны на сто процентов.
Открытые вопросы — совет Ильи Синельникова
  1. Открытые вопросы способствуют формированию видения. Учимся задавать вопросы.
  1. Проявляйте заботу.
  1. Ничего не предполагайте. Ничего не ожидайте. Освободите своё сознание.
  2. Кто на самом деле принимает решения? Вы знаете всех этих людей?
  3. Платите вперед. Делайте добрые дела.

Кстати, чтобы быстрее превратить список правил в привычки, можно сделать плакат и повесить его на стену возле рабочего стола. Если такой плакат нужен хотя бы ещё пяти людям кроме меня, напишите что-то про постер в комментариях, тогда я сверстаю плакат и выложу тут.


Чтобы не пропустить новую заметку — подпишитесь на мой канал в Телеграме или RSS.

Прочитал «Скрам. Революционный метод управления проектами»

Написал краткий конспект по книге, чтобы лучше усвоить тему и запомнить самое важное. Как я говорил ранее, писать конспект полезно. Поехали!

«Скрам» — это набор принципов, на которых строится процесс разработки. Он позволяет в жёстко фиксированные отрезки времени предоставлять конечному пользователю работающий продукт с новыми возможностями. Возможности продукта определяются в начале отрезка времени на этапе планирования и не могут изменяться на всём его протяжении. При этом строго фиксированная длительность отрезков придаёт процессу разработки предсказуемость и гибкость.

Команда

Владелец проекта должен давать возможность принимать самостоятельные решения команде. Команда не должна тратить время на ожидания инструкций от менеджера. В команде все должны быть универсальными солдатами. Каждый специалист должен обладать навыками, которые необходимы для завершения проекта.

На практике маленькие команды работают быстрее, чем большие. Джефф пишет, что идеальная команда — 7 человек.

Обвинять нужно не игрока, а игру. Все мы являемся частью игры. Методика принимает реальность и не ищет виноватых. Методика изучает систему, ставшую источником ошибки, и исправляет её.

Время

Время — важный ресурс, поэтому им нужно дорожить. Работу следует разбивать на равные отрезки времени. Промежуток времени может быть 1...4 недели. Если вирус «Скрам» уже в вашей команде, называйте эти промежутки «спринтами».

В конце каждого спринта должен быть готовый продукт, который уже можно использовать. Все должны быть в курсе как идёт работа и что сейчас делается. Информация о проекте ускоряет работу.

Джефф говорит, что нужно выкинуть все визитки в компании. Назначенные должности — ярлыки статуса. Лучше гордитесь тем, что сделали. Как к вам будут обращаться — не важно.

Проводите ежедневные собрания по 15 минут, не больше. Каждому в команде нужно ответить на четыре вопроса:

  1. Что ты делал вчера, чтобы помочь команде?
  2. Что ты будешь делать сегодня?
  3. Что мешает работе?
  4. Успеваешь ли ты завершить работы до конца спринта?

Потери

В одном «спринте» нужно делать один проект, максимум два. Многозадачность отупляет.

Проекты Потр. время Потери
один 100% 0%
два 40% 20%
три 20% 40%
четыре 10% 60%
пять 5% 75%

Джефф рассказывает, что работать надо меньше. Выходные и отпуск никто не отменял. Работая много, мы устаём и продуктивность труда падает. Привет Коле Товеровскому →

Ставьте реальные цели, которые можно измерить. Недостижимые цели вызывают депрессию и рушат продуктивность команды.

Не будьте засранцем сами и не позволяйте другим. Если у вас в коллективе есть человек, который унижает людей, создаёт хаос или внушает страх, от него нужно избавиться.

Планирование

Не стоит строить планы на 10 лет вперёд. Планируйте ровно на столько, чтобы команда была занята. Планировать нужно с помощью карт с числами Фибоначчи. Это одна из самых быстрых и надёжных оценок времени. Числа: 1, 2, 3, 5, 8, 13.

Работа — сценарий. Сценарий должен:

  • Быть завершённым, осуществимым на практике, не зависимым от обстоятельств.
  • Быть открыт для обсуждения.
  • Приносить пользу.
  • Быть удобен для оценки объёма работ.
  • Быть кратким и конкретным.
  • Пройти проверку на практике.

Каждая команда должна точно знать, сколько работы может сделать за один «спринт». А также, должна устранять всё, что тормозит её работу.

Счастье

Истинное счастье находится в пути, а не в его завершении. Как правило, награждают только за результат, но самое крутое — процесс. Просто быть счастливым недостаточно. Меряйте счастье с помощью способа «индекс счастья» и сопоставляйте его с производительностью. Вот как он функционирует: в конце каждого спринта каждый участник группы должен ответить на четыре вопроса:

  1. Оцените свою роль в компании по шкале 1...5.
  2. Оцените компанию в целом по той же шкале.
  3. Почему вы так считаете.
  4. Назовите вещь, которая может сделать вас счастливее в следующем спринте.

Падение уровня счастья происходит за несколько недель раньше падения динамики производительности. Следя за «индексом счастья» вы предупреждены о проблеме и сможете с нею разобраться как можно быстрее.

Таблица «скрам-команды» должна состоять из пяти колонок: в очереди, приняты, в работе, на рассмотрении, сделано!

В конце каждого «спринта» команда выбирает маленькое улучшение, которое сделает их счастливее. Это самая важная вещь, которой они добьются в следующем «спринте».

К чёрту тайны в команде! Все должны знать всё. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственную выгоду.

Приоритеты

«Бэклог» — список входящих задач. Джефф говорит, что его нужно составить и проверить дважды, расставить акценты. На верх списка поднимаются задачи с наивысшей ценностью и наименьшим риском.

Команде нужен владелец продукта внутри, который превратит идею проекта в «бэклог». Он должен уметь, осмыслять продукт, рынок и клиента. Владелец продукта — профессионал с огромным опытом, может принимать окончательные решения. Всегда доступен для команды и готов отвечать на вопросы. Ответственен за получение ценности. Владелец продукта решает, что должно быть сделано и почему. Каким образом достичь этого и кто будет это делать — команда решает сама.

Расскажу немного про принцип «ООДА». Суть: вы должны видеть всю стратегическую картину, действовать тактически и быстро.

  • Наблюдать. Ясно видеть ситуацию по мере развития событий.
  • Ориентироваться. Это не только локация. Ещё это варианты развития ситуации.
  • Решать. На основе наблюдений.
  • Действовать. Говорит само за себя.
Кривая ценности

Выпускайте продукт вовремя. Намыливайте, смывайте, снова намыливайте. Всегда 20% функционала — 80% ценности продукта. Не упустите момент сдачи!

Внедрение

  1. Выберите владельца продукта внутри команды.
  2. Выберите команду 3...9 человек.
  3. Создайте «бэклог». Его должен вести владелец продукта.
  4. Отдайте «бэклог» на уточнение и оценку команде. Команда использует числа Фибоначчи.
  5. Планируйте «спринты» в одну или две недели. Учитывайте количество баллов с прошлого «спринта». Наращивайте динамику производительности. Не добавляйте новые задания в действующий «спринт».
  6. Ведите доску задач.
  7. Проводите ежедневные собрания на ходу. Каждый в команде отвечает на три вопроса:
    • Что делал вчера?
    • Что будешь делать сегодня?
    • Какие препятствия встают на пути?
  8. Проводите обзоры спринта. Там команда показывает результаты.
  9. Проводите ретроспективные собрания. После сдачи спринта команда садится за стол и отвечает на вопросы:
    • Что прошло хорошо?
    • Что можно было сделать лучше?
    • Что можно сделать лучше в следующем спринте?
  10. Начинайте следующий спринт.

Есть у кого опыт внедрения «Скрам» в дизайн-команды?
Напишите в комментариях своё мнение, буду очень благодарен!

Мультик о Скраме. Нашёл его на Ютубе.