ivan's blog: posts tagged конспект

Книга «Сильнейшие»

Ivan Zviahin — Sat, 13 Feb 2021 14:12:22 +0000

Лучшая мотивация — вклад в успех

Обращайтесь с людьми, как со взрослыми.

К великим достижениям команду ведёт понимание конечной цели всеми членами команды и свобода творчески решать проблему на пути к достижению этой цели.

Сильнейшая мотивация — это возможность работать с отличными членами команды, с людьми, доверяющими друг другу и подвергающими критическому анализу действия друг друга.

Основная работа менеджера — убедиться, что все члены команды являются высокоэффективными сотрудниками, которые отлично делают свою работу.

Вам следует оперировать наиболее компактным из возможных набором активностей. Проверьте, насколько компактным может быть такой набор, постоянно проводя эксперименты. Если окажется, что активность была полезной, верните её.

Каждый сотрудник должен понимать бизнес

Постоянно общайтесь на тему общих задач.

Сотрудники на всех уровнях хотят и нуждаются в том, чтобы понимать не только собственную конкретную деятельность и миссию своей команды, но и более широкую картину того, как работает бизнес, с какими трудностями сталкивается компания, на каком конкурентном поле выступает.

Коммуникация между менеджментом и работниками должна действительно идти в обоих направлениях. Чем больше руководители поощряют вопросы и предложения, чем больше доступны для обмена мнениями, тем больше сотрудники будут предлагать идеи, способные вас поразить.

Люди терпеть не могут, когда их обманывают и когда ими манипулируют

Практикуйте радикальную честность.

Люди справятся с тем, что им говорят правду как о бизнесе, так и об их работе. Они не только нуждаются в правде, но и по-настоящему хотят её.

Практика радикальной честности снимает напряжении предотвращает вероломное поведение, она порождает понимание и уважение.

Спорьте отчаянно

Культивируйте сильные мнения. и спорьте о них, только основываясь на фактах.

Дебаты по решениям заводят команды, и они откликнутся на возможность принять в них участие.

Строить правила дебатов. Люди должны формулировать сильные точки зрения и быть готовыми их защищать их, и их аргументы должны быть основаны прежде всего на фактах, а не на субъективных умозаключениях.

Дебаты в маленьких группах часто проходят лучше, поскольку каждый чувствует себя свободнее, более готовым участвовать — и становится заметнее, если участники этого не делают. Маленькие группы также менее склонны к групповому, шаблонному мышлению, чем большие.

Стройте компанию сейчас такой, какой хотите видеть её потом

Постоянно фокусируйтесь на будущем.

Мне вот очень отозвалась такая мысль. Чтобы двигаться быстро, нанимайте сейчас людей, которые будут нужны вам в будущем.

Мечтайте о будущем, а после делайте маленькие шаги к реализации этой мечты.

Необязательно большее количество людей делает большое количество работы или делает ее лучше. Иногда лучше иметь мало людей, но сильных.

Успешные спортивные команды — лучшая модель для менеджеров. Они постоянно ищут новые таланты и пересматривают текущий состав. Вы строите команду, а не семью.

Кто-то по-настоящему умен на любой должности

Пусть на каждой должности будут правильные люди.

Удержание сотрудников — плохая мера успешности тимбилдинга. Отличный работник на каждой позиции в команде — более удачный показатель.

Бонусы, опционы на акции, высокие зарплаты и даже открытый путь к карьерному росту — не самые притягательные для эффективного сотрудника факторы. Работать с крутыми специалистами у которых есть чему поучиться — вот это хорошая приманка.

Найти отличного сотрудника — не значит привести «игрока класса А». Это значит найти того, кто наилучшим образом соответсвует вашим нуждам. Кто-то, кто показывал отличные результаты в одной команде, может не суметь сделать этого в другой.

Сделайте собеседование впечатляющим. Вам нужно, чтобы каждый человек, попадающий к вам на интервью, к концу процесса очень хотел присоединиться к компании.

Платите людям столько, сколько они стоят для вас

Оплата труда — субъективное решение.

Информация из опросов по изучению уровней зарплат всегда отстаёт от текущего рынка, так что не полагайтесь на неё, делая предложение по зарплате.

Принимайте во внимание не только то, что вы можете себе позволить в нынешних обстоятельствах вашего бизнеса, но и то, что сможете позволить с учётом дополнительных доходов, которые, возможно, сумеет принести в компанию новых сотрудник.

Искусство прощаться

Быстро проводите нужные перемены и будьте компанией, из которой хорошо прийти.

Людям нужно регулярно слышать, насколько хорошо они работают. Даже если перспектива отказаться от ежегодной оценки эффективности кажется вам нереалистичной, организуйте более регулярные встречи для обсуждения результатов работы.

Все менеджеры могут помочь своим уходящим сотрудникам найти новые отличные возможности — прощания могут быть очень хороши.

Семь фаз формирования команды

Ivan Zviahin — Mon, 02 Mar 2020 18:53:08 +0000

Недавно послушал выступление Ольги Герасименко о формировании команды. Теперь у меня и у вас есть конспект-руководство о формировании счастливой команды. Фаз всего семь и в теории тут действительно всё просто.

Фаза 1. Ориентация

Ответ на вопрос — что я здесь делаю? Ответ зависит от того, как человека ввели в коллектив, как он адаптируется. Если человек явно не понимает ответ на этот вопрос, это приведет, скорее всего, к уходу. Рано или поздно.

⌘ Каждый человек в команде должен пройти адаптацию с ментором и получить ответ на вопрос «что я здесь делаю?».

Фаза 2. Обретение доверия

Ответ на вопрос — подходят ли они мне? Если ответ ясный — отношения в коллективе становятся доверительными, появляется открытый диалог. Если мне понятно с кем я работаю, кто эти люди, безопасно ли мне с ними, интересно ли мне с ними, готовы ли они меня поддерживать, то тогда мы все обретаем доверие. Иначе отсутствие доверия приводит к сложностям в диалоге.

⌘ Нужно стараться выяснить заранее, входят ли люди в команде в круг интересов нового члена команды, поведения и образа жизни.

Фаза 3. Уточнение цели

Ответ на вопрос — что мы делаем? Если ответ найден, формируется общая перспектива. Если нет, возникает апатия и нездоровая конкуренция. Команда не формируется, а превращается в отдельных людей. Каждый из которых перетягивает одеяло на себя и самоутверждается за счет других.

⌘ Цели компании и команды ставить нужно выше своих личных целей.

Фаза 4. Обязательность

Ответ на вопрос — как мы это делаем? Если ответ найден, происходит автоматизация процессов, вырабатываются стандарты. Все принимают решения, которые рождаются командой. Единые решения. Если нет, формируется сопротивление. Каждый делает так, как это видит, а это приводит к общему провалу.

⌘ Старайтесь синхронизировать варианты с коллегами и заранее оговорите решение.

Фаза 5. Распределение ролей

Ответ на вопрос — кто, что, как, когда? Если ответ найден, процессы протекают понятно для всех, а исполнение становится чётким. Фокус на результат. Если нет, происходит нарушение сроков, путаница, возникают деструктивные конфликты.

⌘ Каждый должен понимать что, кто, как и когда должен что-то сделать.

Фаза 6. Высокая производительность

На этой фазе нет вопроса, тут есть только слово: Ура! Мы добрались! Если мы сомневаемся, что у нас высокая производительность, то растет напряжение и удовлетворения нет.

⌘ Найдите способ проверить производительность команды.

Фаза 7. Обновление

Ответ на вопрос — зачем продолжать, что делать дальше? Если ответ найден, происходит новый рывок, происходит укрепление связей. Если нет, возникает скука и выгорание. Члены команды плавно ее покидают.

⌘ Постановка более амбициозных целей поможет обновить мотивацию команды.

Чтобы не пропустить новую заметку — подпишитесь на мой канал в Телеграме или RSS.

Книга «Спроси маму»

Ivan Zviahin — Mon, 20 Jan 2020 07:46:35 +0000

Ключевые навыки

задавать правильные вопросы,
избегать информации, которая может ввести в заблуждение,
отказаться от формализма,
добиваться обязательств и поступательного движения,
находить нужных собеседников,
сегментировать клиентскую базу,
готовиться и анализировать,
делать заметки.

Тест для мамы

Говорите о жизни собеседника, а не о вашей идее.
Спрашивайте о конкретных вещах.
Меньше говорите, больше слушайте.

Как вернуть общение в правильное русло

уклоняться от комплиментов,
сдерживать болтовню,
докапываться до сути мнений, идей, запросов и эмоций.

Ошибки и симптомы

Вы напрашиваетесь на комплименты. «Я подумываю над тем, чтобы начать новый бизнес... Как тебе кажется, это сработает?»
Раскрываете перед окружающими душу. «Вот тот сверхсекретный проект, из-за которого я ухожу с работы. Что ты думаешь?»
Действуете напористо и пускаете в дело питч. «Нет же, вы меня не поняли...Верно, но кроме того решается и другая задача!»
Ведете себя слишком формально. «Прежде всего, позвольте поблагодарить вас за то, что вы согласились на это интервью. Я задам вам всего несколько вопросов, а потом вы сможете вернуться к вашим делам.»
Мешаете свободному распространению информации. «Клиенты сказали мне именно это!»
Собираете комплименты, а не факты и обязательства. «Мы получаем множество положительных откликов.»

Процесс: до, во время и после встречи

Вместе с командой сформулируйте три основные цели сбора информации.
Если это возможно, продумайте идеальный сценарий последующих шагов и обязательств.
Подумайте, с кем вам стоит поговорить.
Попытайтесь предположить, что больше всего заботит ваших будущих собеседников.
Если этого не было сделано раньше, выберите четкий клиентский сегмент, представителей которого вы сможете найти.
Проведите «кабинетное исследование» темы.
Чётко сформулируйте тему.
Избегайте формализма.
Задавайте правильные вопросы.
Уклоняйтесь от комплиментов, сдерживайте болтовню, докопайтесь до сути.
Делайте заметки.
Добивайтесь твердых обязательств и фиксируйте очередные шаги.
Проанализируйте записи с командой.
Внесите коррективы в концепции и планы.
Продумайте очередную «большую тройку» вопросов.

Результаты хорошей встречи

факты, т. е. конкретная информация о том, чем занимаются ваши собеседники и зачем они это делают.
обязательства, демонстрирующие серьезность намерений клиентов, поскольку они вкладывают что-то, что имеет ценность: время, репутацию или деньги.
поступательное движение, которое означает, что потенциальные клиенты перешли на очередную ступень воронки продаж и приблизились к покупке.

Признаки того, что вы действуете «для галочки»

вы говорите больше, чем ваши собеседники,
они говорят вам комплименты и хвалят вашу идею,
рассказав им о своей идее, вы не знаете, куда двигаться дальше,
вы не делаете записи,
вы не проанализировали записи вместе с командой,
получив неожиданный ответ вы не пересмотрели свою идею,
ни один из вопросов, которые вы задали, не приводил вас в ужас,
вам не до конца понятно, ответ на какой «большой вопрос» вы пытаетесь получить,
вам до сих пор не ясно, зачем понадобилась встреча.

Признаки того, что вы не добиваетесь твердых обязательств и нет поступательного движения

множество безрезультатных контактов,
комплименты в конце встреч-презентаций,
отсутствие договоренностей о следующих шагах,
впечатления, что встречи «прошли нормально»,
отсутствие ценных ресурсов, вкладываемых клиентами.

Как договориться о встрече и организовать её

Видение: ваша идея, как сделать мир лучше, в двух-трех словах.
Формирование: где вы находитесь сейчас и к чему стремитесь.
Слабости: подскажите, какую помощь вам могут оказать.
Значимость: продемонстрируйте, что такую помощь вам может оказать именно этот человек.
Просьба: попросите о помощи.

Важный вопрос на этапе подготовки:

«Что мы хотим у них узнать?»

Чтобы не пропустить новую заметку — подпишитесь на мой канал в Телеграме или RSS.

33 правила Кэмпа

Ivan Zviahin — Mon, 28 Jan 2019 17:54:00 +0000

Прочитал книгу Джима Кэмпа «Нет». Многое, конечно, проходили в школе Бюро, но за пол года всё вылетело из головы. Остался только образ недовольного мной Синельникова.

В книге я нашёл много нового про переговоры. Кажется, что правила простые, но применять в жизни их очень сложно. Но если иногда смотреть сюда, читать и запоминать, то многое может превратиться в привычку. Итак, поехали...

Любые переговоры – это соглашение между двумя или более сторонами, в котором каждая из сторон имеет право вето – право сказать «нет».

Ваша работа состоит не в том, чтобы нравиться. Работа должна быть эффективной и вызывать уважение.

Результаты и адекватные цели — не одно и то же.

Деньги не имеют никакого отношения к адекватной миссии.

⌘⌘⌘
Пару примеров адекватной миссии. Помощь клиентам в создании работоспособных продуктов, которые делают жизнь людей легче, удобнее, приятнее и интереснее. Или вот, создание интерьеров автомобилей, приносящих радость владельцам.

Никогда, ни при каких обстоятельствах не говорите лишнего за столом переговоров или где либо еще. Всему своё время.

Никогда не начинайте переговоры — никогда не делайте даже телефонного звонка — не имея соответствующего плана или заранее подготовленного «регламента». Всегда составляем «повестку дня» перед совещанием или переговорами.

⌘⌘⌘
Мини повестка дня: проблемы, наш эмоциональный багаж, эмоциональный багаж соперника, чего мы хотим от ситуации, что потом.

Единственные адекватные цели — те, которыми вы можете управлять: ваше собственное поведение и действия.

Наша миссия должна обращаться к миру соперника; наш мир должен оставаться на втором плане.

Расходуйте как можно больше времени на действия, которые «оплачиваются», и как можно меньше — на те, которые «не оплачиваются».

Вы ни в чем не нуждаетесь. Вы просто хотите.

Никогда не спасайте соперника по переговорам. Спасти соперника невозможно.

Только один человек на переговорах может чувствовать себя «в порядке». И этот человек — ваш соперник по переговорам.

Все действия — все решения — начинаются с видения. Без видения — они невозможны.

Всегда демонстрируйте уважение «блокатору».

Все соглашения надо прояснить пункт за пунктом и проговорить трижды.

Чем яснее видна боль, тем проще процесс принятия решения.

Ценность переговоров растёт по мере увеличения потраченного на них времени(х), энергии(2х), денег(3х) и эмоций(4х).

Избегайте пустых разговоров.

Всегда давайте сопернику возможность сохранить лицо.

Самая замечательная презентация, которую вы можете сделать — та, которой ваш соперник никогда не увидит.

Переговоры заканчиваются только тогда, когда мы хотим их закончить.

«Нет» — хорошо, «да» — плохо, «может быть» — хуже всего.

Никогда не завершайте сделок.

Танцуйте с тигром.

⌘⌘⌘
Работайте над системой Компа постоянно, не останавливайтесь. Сначала вы ползёте, потом идёте, а потом... танцуете.

«Самая большая наша сила — это самая большая наша слабость» Эмерсон.

Научитесь описывать боль.

Миссия управляет всем. Миссия необходима как для предприятия, так и для отдельно взятых переговоров.

Решения всегда эмоциональны на сто процентов.

Открытые вопросы способствуют формированию видения. Учимся задавать вопросы.

Проявляйте заботу.

Ничего не предполагайте. Ничего не ожидайте. Освободите своё сознание.
Кто на самом деле принимает решения? Вы знаете всех этих людей?
Платите вперед. Делайте добрые дела.

Кстати, чтобы быстрее превратить список правил в привычки, можно сделать плакат и повесить его на стену возле рабочего стола. Если такой плакат нужен хотя бы ещё пяти людям кроме меня, напишите что-то про постер в комментариях, тогда я сверстаю плакат и выложу тут.

Как и обещал, вот плакат:

Чтобы не пропустить новую заметку — подпишитесь на мой канал в Телеграме или RSS.

Краткий конспект по курсу «Типографика и вёрстка» Игоря Штанга

Ivan Zviahin — Sat, 07 Oct 2017 12:00:17 +0000

Расскажу про курс, который проходил 22...24 сентября в Минске. Так сказать, скромный конспект. Тут только сухой остаток. Если что-то не понятно, спросите у меня:)

День 1. Бегство от серого прямоугольника

Как обычно заказчик присылает задание? Обычно, это просто текст. Как к нему подступиться? Сначала, нужно выяснить:

Кто будет читать его?
Где будет висеть текст?

Как только выяснили, определяем содержание и собираем структуру. После структуры, определяем формат.

Теперь, пару слов о приёмах, которые помогают убежать от серого текста:

Набрать крупно. Секрет прост. Крупный текст хорошо смотрится с пиктограммами и иконками. Кстати, крупный текст ещё может быть фоном для другого текста. Дело в том, что крупный текст повышает контраст. Серый прямоугольник превращается в располосицу — уже лучше:)

Разбить на колонки. Простой приём, но эффективный. Появляется ритм. Читать текст по колонкам легче. Формат колонки может повторять формат листа.

Подать мелкими порциями. Разбить текст на абзацы, дать заголовки.

Активизировать фон. Дать больше воздуха формату.

Превратить в паттерн. Тут сложно подобрать слова, лучше просто показать картинку.

Выйти в третье измерение. Секрет в наслоении разных текстовых блоков.

День 2. Конструкция  

Формат и поля. Разделите формат на одинаковое количество элементов, которые повторяют формат. Нужно создавать напряжение, уменьшая соотношение верхней и нижней стороны. Обычно макет хорошо выглядит, когда левое поле самое узкое. Остальные увеличиваются по часовой стрелке.

Модульность. Макет делится на модули прямоугольной формы без остатка и по смыслу. Модули не должны пересекаться. Модуль ≠ кирпич. Есть пять способов, как закрыть прямоугольник:  

Закрыть границей другого модуля. Можно использовать плашку или линейку. Самое крутое — добавить пространства.
Взять в рамку или поставить на плашку. Можно линейки.
Закрепить углы. Якорные объекты должны быть контрастны. Тут разговор только о формате.
Коснуться каждой из сторон. Неважно, касается обреза или поля.
Собрать все элементы в центре.

Сетка. Модульность — это не сетка. Сетка для выравнивания. Сетка не делит макет по смыслу. 

Комбинаторика. Есть семь способов, как расположить много объектов по сетке:

Заполнить модули сетки не до конца.
Покрасить в разные цвета.
Заполнить элементами разных видов.
Объединить модули.
Выйти за пределы модуля.
Добавить новый слой.
Соблюсти баланс порядка и хауса.

Верстка по форме. Существует три вида:

Текст повторяет форму.
Текст ссылается на форму.
Текст создает форму.

День 3. Простая и сложная вёрстка

Выключка. Если делаем выключку по левому краю, нужно следить за правым. Он должен быть равномерно рваным. При выключке по формату, можно предлоги оставлять висячими. Выключка по центру хорошо смотрится, когда в блоке несколько строк. Нужно внимательно следить за формой. Она не должна быть очевидной.

Абзац. Первый абзац приятно смотрится, когда его прибивают к заголовку.

Заголовок. Обязательно следите за контрастом. Когда вложенность заголовков большая, лучше менять не размер кегля, а стиль текста. Курсив, капитель, полужирный. Заголовок может занимать разное место на странице:

Отступы. Минимальный отступ равен его межстрочному интервалу.

Списки бывают:

Упорядоченные или неупорядоченные.
Если последовательность элементов не зависит от определенного логического порядка, то список является неупорядоченным. Если же от перестановки элементов изменяется смысл, то список называется упорядоченным.
Нумерованные или маркированные.
Каждый элемент нумерованного списка обозначен цифрой, маркированного — графическим маркером.
Одноуровневые или многоуровневые.
Многоуровневый список имеет вложенную структуру.

В списках можно использовать цифры, буквы алфавита, отступ слева и «—». Пойнты или точки лучше не использовать.

Таблицы. Размер и форму таблицы определяют сами данные. Старайтесь избавиться от вертикальных и горизонтальных линеек, они обычно создают шум. Важно знать, как будут пользоваться таблицей.

Чтобы не пропустить новую заметку — подпишитесь на мой канал в Телеграме.

Книга «Скрам»

Ivan Zviahin — Mon, 10 Jul 2017 06:31:04 +0000

«Скрам» — это набор принципов, на которых строится процесс разработки. Он позволяет в жёстко фиксированные отрезки времени предоставлять конечному пользователю работающий продукт с новыми возможностями. Возможности продукта определяются в начале отрезка времени на этапе планирования и не могут изменяться на всём его протяжении. При этом строго фиксированная длительность отрезков придаёт процессу разработки предсказуемость и гибкость.

Команда

Владелец проекта должен давать возможность принимать самостоятельные решения команде. Команда не должна тратить время на ожидания инструкций от менеджера. В команде все должны быть универсальными солдатами. Каждый специалист должен обладать навыками, которые необходимы для завершения проекта.

На практике маленькие команды работают быстрее, чем большие. Джефф пишет, что идеальная команда — 7 человек.

Обвинять нужно не игрока, а игру. Все мы являемся частью игры. Методика принимает реальность и не ищет виноватых. Методика изучает систему, ставшую источником ошибки, и исправляет её.

Время

Время — важный ресурс, поэтому им нужно дорожить. Работу следует разбивать на равные отрезки времени. Промежуток времени может быть 1...4 недели. Если вирус «Скрам» уже в вашей команде, называйте эти промежутки «спринтами».

В конце каждого спринта должен быть готовый продукт, который уже можно использовать. Все должны быть в курсе как идёт работа и что сейчас делается. Информация о проекте ускоряет работу.

Джефф говорит, что нужно выкинуть все визитки в компании. Назначенные должности — ярлыки статуса. Лучше гордитесь тем, что сделали. Как к вам будут обращаться — не важно.

Проводите ежедневные собрания по 15 минут, не больше. Каждому в команде нужно ответить на четыре вопроса:

Что ты делал вчера, чтобы помочь команде?
Что ты будешь делать сегодня?
Что мешает работе?
Успеваешь ли ты завершить работы до конца спринта?

Потери

В одном «спринте» нужно делать один проект, максимум два. Многозадачность отупляет.

Проекты	Потр. время	Потери
один	100%	0%
два	40%	20%
три	20%	40%
четыре	10%	60%
пять	5%	75%

Джефф рассказывает, что работать надо меньше. Выходные и отпуск никто не отменял. Работая много, мы устаём и продуктивность труда падает. Привет Коле Товеровскому →

Ставьте реальные цели, которые можно измерить. Недостижимые цели вызывают депрессию и рушат продуктивность команды.

Не будьте засранцем сами и не позволяйте другим. Если у вас в коллективе есть человек, который унижает людей, создаёт хаос или внушает страх, от него нужно избавиться.

Планирование

Не стоит строить планы на 10 лет вперёд. Планируйте ровно на столько, чтобы команда была занята. Планировать нужно с помощью карт с числами Фибоначчи. Это одна из самых быстрых и надёжных оценок времени. Числа: 1, 2, 3, 5, 8, 13.

Работа — сценарий. Сценарий должен:

Быть завершённым, осуществимым на практике, не зависимым от обстоятельств.
Быть открыт для обсуждения.
Приносить пользу.
Быть удобен для оценки объёма работ.
Быть кратким и конкретным.
Пройти проверку на практике.

Каждая команда должна точно знать, сколько работы может сделать за один «спринт». А также, должна устранять всё, что тормозит её работу.

Счастье

Истинное счастье находится в пути, а не в его завершении. Как правило, награждают только за результат, но самое крутое — процесс. Просто быть счастливым недостаточно. Меряйте счастье с помощью способа «индекс счастья» и сопоставляйте его с производительностью. Вот как он функционирует: в конце каждого спринта каждый участник группы должен ответить на четыре вопроса:

Оцените свою роль в компании по шкале 1...5.
Оцените компанию в целом по той же шкале.
Почему вы так считаете.
Назовите вещь, которая может сделать вас счастливее в следующем спринте.

Падение уровня счастья происходит за несколько недель раньше падения динамики производительности. Следя за «индексом счастья» вы предупреждены о проблеме и сможете с нею разобраться как можно быстрее.

Таблица «скрам-команды» должна состоять из пяти колонок: в очереди, приняты, в работе, на рассмотрении, сделано!

В конце каждого «спринта» команда выбирает маленькое улучшение, которое сделает их счастливее. Это самая важная вещь, которой они добьются в следующем «спринте».

К чёрту тайны в команде! Все должны знать всё. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственную выгоду.

Приоритеты

«Бэклог» — список входящих задач. Джефф говорит, что его нужно составить и проверить дважды, расставить акценты. На верх списка поднимаются задачи с наивысшей ценностью и наименьшим риском.

Команде нужен владелец продукта внутри, который превратит идею проекта в «бэклог». Он должен уметь, осмыслять продукт, рынок и клиента. Владелец продукта — профессионал с огромным опытом, может принимать окончательные решения. Всегда доступен для команды и готов отвечать на вопросы. Ответственен за получение ценности. Владелец продукта решает, что должно быть сделано и почему. Каким образом достичь этого и кто будет это делать — команда решает сама.

Расскажу немного про принцип «ООДА». Суть: вы должны видеть всю стратегическую картину, действовать тактически и быстро.

Наблюдать. Ясно видеть ситуацию по мере развития событий.
Ориентироваться. Это не только локация. Ещё это варианты развития ситуации.
Решать. На основе наблюдений.
Действовать. Говорит само за себя.

Выпускайте продукт вовремя. Намыливайте, смывайте, снова намыливайте. Всегда 20% функционала — 80% ценности продукта. Не упустите момент сдачи!

Внедрение

Выберите владельца продукта внутри команды.
Выберите команду 3...9 человек.
Создайте «бэклог». Его должен вести владелец продукта.
Отдайте «бэклог» на уточнение и оценку команде. Команда использует числа Фибоначчи.
Планируйте «спринты» в одну или две недели. Учитывайте количество баллов с прошлого «спринта». Наращивайте динамику производительности. Не добавляйте новые задания в действующий «спринт».
Ведите доску задач.
Проводите ежедневные собрания на ходу. Каждый в команде отвечает на три вопроса:
- Что делал вчера?
- Что будешь делать сегодня?
- Какие препятствия встают на пути?
Проводите обзоры спринта. Там команда показывает результаты.
Проводите ретроспективные собрания. После сдачи спринта команда садится за стол и отвечает на вопросы:
- Что прошло хорошо?
- Что можно было сделать лучше?
- Что можно сделать лучше в следующем спринте?
Начинайте следующий спринт.

Есть у кого опыт внедрения «Скрам» в дизайн-команды?
Напишите в комментариях своё мнение, буду очень благодарен!