{
    "version": "https:\/\/jsonfeed.org\/version\/1",
    "title": "ivan's blog: posts tagged конспект",
    "_rss_description": "It is my diary. I’m ivan zviahin, an designer, manager, car enthusiast.",
    "_rss_language": "en",
    "_itunes_email": "ivanzviahin@gmail.com",
    "_itunes_categories_xml": "",
    "_itunes_image": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/user\/userpic-square@2x.jpg?1711411913",
    "_itunes_explicit": "no",
    "home_page_url": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/tags\/konspekt\/",
    "feed_url": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/tags\/konspekt\/json\/",
    "icon": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/user\/userpic@2x.jpg?1711411913",
    "author": {
        "name": "Ivan Zviahin",
        "url": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/",
        "avatar": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/user\/userpic@2x.jpg?1711411913"
    },
    "items": [
        {
            "id": "148",
            "url": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/all\/powerful-2\/",
            "title": "Книга «Сильнейшие»",
            "content_html": "<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/IMG_7051-2-2.jpg\" width=\"2560\" height=\"1229.1456764477\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<h2>Лучшая мотивация — вклад в успех<\/h2>\n<p>Обращайтесь с людьми, как со взрослыми.<\/p>\n<p>К великим достижениям команду ведёт понимание конечной цели всеми членами команды и свобода творчески решать проблему на пути к достижению этой цели.<\/p>\n<p>Сильнейшая мотивация — это возможность работать с отличными членами команды, с людьми, доверяющими друг другу и подвергающими критическому анализу действия друг друга.<\/p>\n<p>Основная работа менеджера — убедиться, что все члены команды являются высокоэффективными сотрудниками, которые отлично делают свою работу.<\/p>\n<p>Вам следует оперировать наиболее компактным из возможных набором активностей. Проверьте, насколько компактным может быть такой набор, постоянно проводя эксперименты. Если окажется, что активность была полезной, верните её.<\/p>\n<h2>Каждый сотрудник должен понимать бизнес<\/h2>\n<p>Постоянно общайтесь на тему общих задач.<\/p>\n<p>Сотрудники на всех уровнях хотят и нуждаются в том, чтобы понимать не только собственную конкретную деятельность и миссию своей команды, но и более широкую картину того, как работает бизнес, с какими трудностями сталкивается компания, на каком конкурентном поле выступает.<\/p>\n<p>Коммуникация между менеджментом и работниками должна действительно идти в обоих направлениях. Чем больше руководители поощряют вопросы и предложения, чем больше доступны для обмена мнениями, тем больше сотрудники будут предлагать идеи, способные вас поразить.<\/p>\n<h2>Люди терпеть не могут, когда их обманывают и когда ими манипулируют<\/h2>\n<p>Практикуйте радикальную честность.<\/p>\n<p>Люди справятся с тем, что им говорят правду как о бизнесе, так и об их работе. Они не только нуждаются в правде, но и по-настоящему хотят её.<\/p>\n<p>Практика радикальной честности снимает напряжении предотвращает вероломное поведение, она порождает понимание и уважение.<\/p>\n<h2>Спорьте отчаянно<\/h2>\n<p>Культивируйте сильные мнения. и спорьте о них, только основываясь на фактах.<\/p>\n<p>Дебаты по решениям заводят команды, и они откликнутся на возможность принять в них участие.<\/p>\n<p>Строить правила дебатов. Люди должны формулировать сильные точки зрения и быть готовыми их защищать их, и их аргументы должны быть основаны прежде всего на фактах, а не на субъективных умозаключениях.<\/p>\n<p>Дебаты в маленьких группах часто проходят лучше, поскольку каждый чувствует себя свободнее, более готовым участвовать — и становится заметнее, если участники этого не делают. Маленькие группы также менее склонны к групповому, шаблонному мышлению, чем большие.<\/p>\n<h2>Стройте компанию сейчас такой, какой хотите видеть её потом<\/h2>\n<p>Постоянно фокусируйтесь на будущем.<\/p>\n<p>Мне вот очень отозвалась такая мысль. Чтобы двигаться быстро, нанимайте сейчас людей, которые будут нужны вам в будущем.<\/p>\n<p>Мечтайте о будущем, а после делайте маленькие шаги к реализации этой мечты.<\/p>\n<p>Необязательно большее количество людей делает большое количество работы или делает ее лучше. Иногда лучше иметь мало людей, но сильных.<\/p>\n<p>Успешные спортивные команды — лучшая модель для менеджеров. Они постоянно ищут новые таланты и пересматривают текущий состав. Вы строите команду, а не семью.<\/p>\n<h2>Кто-то по-настоящему умен на любой должности<\/h2>\n<p>Пусть на каждой должности будут правильные люди.<\/p>\n<p>Удержание сотрудников — плохая мера успешности тимбилдинга. Отличный работник на каждой позиции в команде — более удачный показатель.<\/p>\n<p>Бонусы, опционы на акции, высокие зарплаты и даже открытый путь к карьерному росту — не самые притягательные для эффективного сотрудника факторы. Работать с крутыми специалистами у которых есть чему поучиться — вот это хорошая приманка.<\/p>\n<p>Найти отличного сотрудника — не значит привести «игрока класса А». Это значит найти того, кто наилучшим образом соответсвует вашим нуждам. Кто-то, кто показывал отличные результаты в одной команде, может не суметь сделать этого в другой.<\/p>\n<p>Сделайте собеседование впечатляющим. Вам нужно, чтобы каждый человек, попадающий к вам на интервью, к концу процесса очень хотел присоединиться к компании.<\/p>\n<h2>Платите людям столько, сколько они стоят для вас<\/h2>\n<p>Оплата труда — субъективное решение.<\/p>\n<p>Информация из опросов по изучению уровней зарплат всегда отстаёт от текущего рынка, так что не полагайтесь на неё, делая предложение по зарплате.<\/p>\n<p>Принимайте во внимание не только то, что вы можете себе позволить в нынешних обстоятельствах вашего бизнеса, но и то, что сможете позволить с учётом дополнительных доходов, которые, возможно, сумеет принести в компанию новых сотрудник.<\/p>\n<h2>Искусство прощаться<\/h2>\n<p>Быстро проводите нужные перемены и будьте компанией, из которой хорошо прийти.<\/p>\n<p>Людям нужно регулярно слышать, насколько хорошо они работают. Даже если перспектива отказаться от ежегодной оценки эффективности кажется вам нереалистичной, организуйте более регулярные встречи для обсуждения результатов работы.<\/p>\n<p>Все менеджеры могут помочь своим уходящим сотрудникам найти новые отличные возможности — прощания могут быть очень хороши.<\/p>\n",
            "date_published": "2021-02-13T14:12:22+00:00",
            "date_modified": "2021-08-17T22:45:46+00:00",
            "image": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/IMG_7051-2-2.jpg",
            "_date_published_rfc2822": "Sat, 13 Feb 2021 14:12:22 +0000",
            "_rss_guid_is_permalink": "false",
            "_rss_guid": "148",
            "_rss_enclosures": [],
            "_e2_data": {
                "is_favourite": true,
                "links_required": [],
                "og_images": [
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/IMG_7051-2-2.jpg"
                ]
            }
        },
        {
            "id": "137",
            "url": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/all\/sem-faz-formirovaniya-komandy\/",
            "title": "Семь фаз формирования команды",
            "content_html": "<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/215271-goran.jpg\" width=\"1406\" height=\"815\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p>Недавно послушал выступление Ольги Герасименко о формировании команды. Теперь у меня и у вас есть конспект-руководство о формировании счастливой команды. Фаз всего семь и в теории тут действительно всё просто.<\/p>\n<h2>Фаза 1. Ориентация<\/h2>\n<p>Ответ на вопрос — что я здесь делаю? Ответ зависит от того, как человека ввели в коллектив, как он адаптируется. Если человек явно не понимает ответ на этот вопрос, это приведет, скорее всего, к уходу. Рано или поздно.<\/p>\n<p><b>⌘<\/b> Каждый человек в команде должен пройти адаптацию с ментором и получить ответ на вопрос «что я здесь делаю?».<\/p>\n<h2>Фаза 2. Обретение доверия<\/h2>\n<p>Ответ на вопрос — подходят ли они мне? Если ответ ясный — отношения в коллективе становятся доверительными, появляется открытый диалог. Если мне понятно с кем я работаю, кто эти люди, безопасно ли мне с ними, интересно ли мне с ними, готовы ли они меня поддерживать, то тогда мы все обретаем доверие. Иначе отсутствие доверия приводит к сложностям в диалоге.<\/p>\n<p><b>⌘<\/b> Нужно стараться выяснить заранее, входят ли люди в команде в круг интересов нового члена команды, поведения и образа жизни.<\/p>\n<h2>Фаза 3. Уточнение цели<\/h2>\n<p>Ответ на вопрос — что мы делаем? Если ответ найден, формируется общая перспектива. Если нет, возникает апатия и нездоровая конкуренция. Команда не формируется, а превращается в отдельных людей. Каждый из которых перетягивает одеяло на себя и самоутверждается за счет других.<\/p>\n<p><b>⌘<\/b> Цели компании и команды ставить нужно выше своих личных целей.<\/p>\n<h2>Фаза 4. Обязательность<\/h2>\n<p>Ответ на вопрос — как мы это делаем? Если ответ найден, происходит автоматизация процессов, вырабатываются стандарты. Все принимают решения, которые рождаются командой. Единые решения. Если нет,  формируется сопротивление. Каждый делает так, как это видит, а это приводит к общему провалу.<\/p>\n<p><b>⌘<\/b> Старайтесь синхронизировать варианты с коллегами и заранее оговорите решение.<\/p>\n<h2>Фаза 5. Распределение ролей<\/h2>\n<p>Ответ на вопрос — кто, что, как, когда? Если ответ найден, процессы протекают понятно для всех, а исполнение становится чётким. Фокус на результат. Если нет, происходит нарушение сроков, путаница, возникают деструктивные конфликты.<\/p>\n<p><b>⌘<\/b> Каждый должен понимать что, кто, как и когда должен что-то сделать.<\/p>\n<h2>Фаза 6. Высокая производительность<\/h2>\n<p>На этой фазе нет вопроса, тут есть только слово: Ура! Мы добрались! Если мы сомневаемся, что у нас высокая производительность, то растет напряжение и удовлетворения нет.<\/p>\n<p><b>⌘<\/b> Найдите способ проверить производительность команды.<\/p>\n<h2>Фаза 7. Обновление<\/h2>\n<p>Ответ на вопрос — зачем продолжать, что делать дальше? Если ответ найден, происходит новый рывок, происходит укрепление связей. Если нет, возникает скука и выгорание. Члены команды плавно ее покидают.<\/p>\n<p><b>⌘<\/b> Постановка более амбициозных целей поможет обновить мотивацию команды.<\/p>\n<hr \/>\n<p>Чтобы не пропустить новую заметку — подпишитесь на мой <a href=\"https:\/\/t.me\/ivanzviahin\">канал в Телеграме<\/a> или <a href=\"http:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/rss\/\">RSS<\/a>.<\/p>\n",
            "date_published": "2020-03-02T18:53:08+00:00",
            "date_modified": "2020-03-05T15:46:41+00:00",
            "image": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/215271-goran.jpg",
            "_date_published_rfc2822": "Mon, 02 Mar 2020 18:53:08 +0000",
            "_rss_guid_is_permalink": "false",
            "_rss_guid": "137",
            "_rss_enclosures": [],
            "_e2_data": {
                "is_favourite": true,
                "links_required": [],
                "og_images": [
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/215271-goran.jpg"
                ]
            }
        },
        {
            "id": "114",
            "url": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/all\/momtestbook\/",
            "title": "Книга «Спроси маму»",
            "content_html": "<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/IMG_4101.jpg\" width=\"2560\" height=\"1629.0289970737\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<h2>Ключевые навыки<\/h2>\n<ul>\n<li>задавать правильные вопросы,<\/li>\n<li>избегать информации, которая может ввести в заблуждение,<\/li>\n<li>отказаться от формализма,<\/li>\n<li>добиваться обязательств и поступательного движения,<\/li>\n<li>находить нужных собеседников,<\/li>\n<li>сегментировать клиентскую базу,<\/li>\n<li>готовиться и анализировать,<\/li>\n<li>делать заметки.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Тест для мамы<\/h2>\n<ol start=\"1\">\n<li>Говорите о жизни собеседника, а не о вашей идее.<\/li>\n<li>Спрашивайте о конкретных вещах.<\/li>\n<li>Меньше говорите, больше слушайте.<\/li>\n<\/ol>\n<h2>Как вернуть общение в правильное русло<\/h2>\n<ul>\n<li>уклоняться от комплиментов,<\/li>\n<li>сдерживать болтовню,<\/li>\n<li>докапываться до сути мнений, идей, запросов и эмоций.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Ошибки и симптомы<\/h2>\n<ol start=\"1\">\n<li>Вы напрашиваетесь на комплименты. «Я подумываю над тем, чтобы начать новый бизнес... Как тебе кажется, это сработает?»<\/li>\n<li>Раскрываете перед окружающими душу. «Вот тот сверхсекретный проект, из-за которого я ухожу с работы. Что ты думаешь?»<\/li>\n<li>Действуете напористо и пускаете в дело питч. «Нет же, вы меня не поняли...Верно, но кроме того решается и другая задача!»<\/li>\n<li>Ведете себя слишком формально. «Прежде всего, позвольте поблагодарить вас за то, что вы согласились на это интервью. Я задам вам всего несколько вопросов, а потом вы сможете вернуться к вашим делам.»<\/li>\n<li>Мешаете свободному распространению информации. «Клиенты сказали мне именно это!»<\/li>\n<li>Собираете комплименты, а не факты и обязательства. «Мы получаем множество положительных откликов.»<\/li>\n<\/ol>\n<h2>Процесс: до, во время и после встречи<\/h2>\n<ul>\n<li>Вместе с командой сформулируйте три основные цели сбора информации.<\/li>\n<li>Если это возможно, продумайте идеальный сценарий последующих шагов и обязательств.<\/li>\n<li>Подумайте, с кем вам стоит поговорить.<\/li>\n<li>Попытайтесь предположить, что больше всего заботит ваших будущих собеседников.<\/li>\n<li>Если этого не было сделано раньше, выберите четкий клиентский сегмент, представителей которого вы сможете найти.<\/li>\n<li>Проведите «кабинетное исследование» темы.<\/li>\n<li>Чётко сформулируйте тему.<\/li>\n<li>Избегайте формализма.<\/li>\n<li>Задавайте правильные вопросы.<\/li>\n<li>Уклоняйтесь от комплиментов, сдерживайте болтовню, докопайтесь до сути.<\/li>\n<li>Делайте заметки.<\/li>\n<li>Добивайтесь твердых обязательств и фиксируйте очередные шаги.<\/li>\n<li>Проанализируйте записи с командой.<\/li>\n<li>Внесите коррективы в концепции и планы.<\/li>\n<li>Продумайте очередную «большую тройку» вопросов.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Результаты хорошей встречи<\/h2>\n<ul>\n<li>факты, т. е. конкретная информация о том, чем занимаются ваши собеседники и зачем они это делают.<\/li>\n<li>обязательства, демонстрирующие серьезность намерений клиентов, поскольку они вкладывают что-то, что имеет ценность: время, репутацию или деньги.<\/li>\n<li>поступательное движение, которое означает, что потенциальные клиенты перешли на очередную ступень воронки продаж и приблизились к покупке.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Признаки того, что вы действуете «для галочки»<\/h2>\n<ul>\n<li>вы говорите больше, чем ваши собеседники,<\/li>\n<li>они говорят вам комплименты и хвалят вашу идею,<\/li>\n<li>рассказав им о своей идее, вы не знаете, куда двигаться дальше,<\/li>\n<li>вы не делаете записи,<\/li>\n<li>вы не проанализировали записи вместе с командой,<\/li>\n<li>получив неожиданный ответ вы не пересмотрели свою идею,<\/li>\n<li>ни один из вопросов, которые вы задали, не приводил вас в ужас,<\/li>\n<li>вам не до конца понятно, ответ на какой «большой вопрос» вы пытаетесь получить,<\/li>\n<li>вам до сих пор не ясно, зачем понадобилась встреча.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Признаки того, что вы не добиваетесь твердых обязательств и нет поступательного движения<\/h2>\n<ul>\n<li>множество безрезультатных контактов,<\/li>\n<li>комплименты в конце встреч-презентаций,<\/li>\n<li>отсутствие договоренностей о следующих шагах,<\/li>\n<li>впечатления, что встречи «прошли нормально»,<\/li>\n<li>отсутствие ценных ресурсов, вкладываемых клиентами.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Как договориться о встрече и организовать её<\/h2>\n<ul>\n<li>Видение: ваша идея, как сделать мир лучше, в двух-трех словах.<\/li>\n<li>Формирование: где вы находитесь сейчас и к чему стремитесь.<\/li>\n<li>Слабости: подскажите, какую помощь вам могут оказать.<\/li>\n<li>Значимость: продемонстрируйте, что такую помощь вам может оказать именно этот человек.<\/li>\n<li>Просьба: попросите о помощи.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Важный вопрос на этапе подготовки:<\/h2>\n<ul>\n<li>«Что мы хотим у них узнать?»<\/li>\n<\/ul>\n<hr \/>\n<p>Чтобы не пропустить новую заметку — подпишитесь на мой <a href=\"https:\/\/t.me\/ivanzviahin\">канал в Телеграме<\/a> или <a href=\"http:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/rss\/\">RSS<\/a>.<\/p>\n",
            "date_published": "2020-01-20T07:46:35+00:00",
            "date_modified": "2021-08-17T22:45:15+00:00",
            "image": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/IMG_4101.jpg",
            "_date_published_rfc2822": "Mon, 20 Jan 2020 07:46:35 +0000",
            "_rss_guid_is_permalink": "false",
            "_rss_guid": "114",
            "_rss_enclosures": [],
            "_e2_data": {
                "is_favourite": true,
                "links_required": [],
                "og_images": [
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/IMG_4101.jpg"
                ]
            }
        },
        {
            "id": "87",
            "url": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/all\/33-pravila-kempa\/",
            "title": "33 правила Кэмпа",
            "content_html": "<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/Sovet-v-Filyah-1-sentyabrya-1812.-Hudozhnik-Aleksej-Kivshenko-1880..jpg\" width=\"1134\" height=\"636\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p>Прочитал книгу Джима Кэмпа «Нет». Многое, конечно, проходили в школе Бюро, но за пол года всё вылетело из головы. Остался только образ недовольного мной Синельникова.<\/p>\n<p>В книге я нашёл много нового про переговоры. Кажется, что правила простые, но применять в жизни их очень сложно. Но если иногда смотреть сюда, читать и запоминать, то многое может превратиться в привычку. Итак, поехали...<\/p>\n<ol start=\"1\">\n<li>Любые переговоры – это соглашение между двумя или более сторонами, в котором каждая из сторон имеет право вето – право сказать «нет».<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"2\">\n<li>Ваша работа состоит не в том, чтобы нравиться. Работа должна быть эффективной и вызывать уважение.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"3\">\n<li>Результаты и адекватные цели — не одно и то же.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"4\">\n<li>Деньги не имеют никакого отношения к адекватной миссии.<\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>⌘⌘⌘<\/li>\n<li><i>Пару примеров адекватной миссии. Помощь клиентам в создании работоспособных продуктов, которые делают жизнь людей легче, удобнее, приятнее и интереснее. Или вот, создание интерьеров автомобилей, приносящих радость владельцам.<\/i><\/li>\n<\/ul>\n<ol start=\"5\">\n<li>Никогда, ни при каких обстоятельствах не говорите лишнего за столом переговоров или где либо еще. Всему своё время.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"6\">\n<li>Никогда не начинайте переговоры — никогда не делайте даже телефонного звонка — не имея соответствующего плана или заранее подготовленного «регламента». Всегда составляем «повестку дня» перед совещанием или переговорами.<\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>⌘⌘⌘<\/li>\n<li><i>Мини повестка дня: проблемы, наш эмоциональный багаж, эмоциональный багаж соперника, чего мы хотим от ситуации, что потом.<\/i><\/li>\n<\/ul>\n<ol start=\"7\">\n<li>Единственные адекватные цели — те, которыми вы можете управлять: ваше собственное поведение и действия.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"8\">\n<li>Наша миссия должна обращаться к миру соперника; наш мир должен оставаться на втором плане.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"9\">\n<li>Расходуйте как можно больше времени на действия, которые «оплачиваются», и как можно меньше — на те, которые «не оплачиваются».<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"10\">\n<li>Вы ни в чем не нуждаетесь. Вы просто хотите.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"11\">\n<li>Никогда не спасайте соперника по переговорам. Спасти соперника невозможно.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"12\">\n<li>Только один человек на переговорах может чувствовать себя «в порядке». И этот человек — ваш соперник по переговорам.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"13\">\n<li>Все действия — все решения — начинаются с видения. Без видения — они невозможны.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"14\">\n<li>Всегда демонстрируйте уважение «блокатору».<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"15\">\n<li>Все соглашения надо прояснить пункт за пунктом и проговорить трижды.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"16\">\n<li>Чем яснее видна боль, тем проще процесс принятия решения.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"17\">\n<li>Ценность переговоров растёт по мере увеличения потраченного на них времени(х), энергии(2х), денег(3х) и эмоций(4х).<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"18\">\n<li>Избегайте пустых разговоров.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"19\">\n<li>Всегда давайте сопернику возможность сохранить лицо.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"20\">\n<li>Самая замечательная презентация, которую вы можете сделать — та, которой ваш соперник никогда не увидит.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"21\">\n<li>Переговоры заканчиваются только тогда, когда мы хотим их закончить.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"22\">\n<li>«Нет» — хорошо, «да» — плохо, «может быть» — хуже всего.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"23\">\n<li>Никогда не завершайте сделок.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"24\">\n<li>Танцуйте с тигром.<\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>⌘⌘⌘<\/li>\n<li><i>Работайте над системой Компа постоянно, не останавливайтесь. Сначала вы ползёте, потом идёте, а потом... танцуете.<\/i><\/li>\n<\/ul>\n<ol start=\"25\">\n<li>«Самая большая наша сила — это самая большая наша слабость» Эмерсон.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"26\">\n<li>Научитесь описывать боль.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"27\">\n<li>Миссия управляет всем. Миссия необходима как для предприятия, так и для отдельно взятых переговоров.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"28\">\n<li>Решения всегда эмоциональны на сто процентов.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"29\">\n<li>Открытые вопросы способствуют формированию видения. Учимся задавать вопросы.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"30\">\n<li>Проявляйте заботу.<\/li>\n<\/ol>\n<ol start=\"31\">\n<li>Ничего не предполагайте. Ничего не ожидайте. Освободите своё сознание.<\/li>\n<li>Кто на самом деле принимает решения? Вы знаете всех этих людей?<\/li>\n<li>Платите вперед. Делайте добрые дела.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Кстати, чтобы быстрее превратить список правил в привычки, можно сделать плакат и повесить его на стену возле рабочего стола. Если такой плакат нужен хотя бы ещё пяти людям кроме меня, напишите что-то про постер в комментариях, тогда я сверстаю плакат и выложу тут.<\/p>\n<p>Как и обещал, вот плакат:<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/wall_poster.jpg\" width=\"1754\" height=\"1240\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<hr \/>\n<p>Чтобы не пропустить новую заметку — подпишитесь на мой <a href=\"https:\/\/t.me\/ivanzviahin\">канал в Телеграме<\/a> или <a href=\"http:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/rss\/\">RSS.<\/a><\/p>\n",
            "date_published": "2019-01-28T17:54:00+00:00",
            "date_modified": "2021-09-20T18:59:51+00:00",
            "image": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/1017188_0.jpg",
            "_date_published_rfc2822": "Mon, 28 Jan 2019 17:54:00 +0000",
            "_rss_guid_is_permalink": "false",
            "_rss_guid": "87",
            "_rss_enclosures": [],
            "_e2_data": {
                "is_favourite": true,
                "links_required": [],
                "og_images": [
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/1017188_0.jpg",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/1ayQl+.jpeg",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/r4VFBq.png",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/Sovet-v-Filyah-1-sentyabrya-1812.-Hudozhnik-Aleksej-Kivshenko-1880..jpg",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/wall_poster.jpg"
                ]
            }
        },
        {
            "id": "44",
            "url": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/all\/kurs-igor-shtang\/",
            "title": "Краткий конспект по курсу «Типографика и вёрстка» Игоря Штанга",
            "content_html": "<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/fEFgXMBOOiQ.jpg\" width=\"1200\" height=\"800\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p>Расскажу про курс, который проходил 22...24 сентября в Минске. Так сказать, скромный конспект. Тут только сухой остаток. Если что-то не понятно, спросите у меня:)<\/p>\n<h2>День 1. Бегство от серого прямоугольника<\/h2>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/11.jpg\" width=\"1600\" height=\"724\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p>Как обычно заказчик присылает задание? Обычно, это просто текст. Как к нему подступиться? Сначала, нужно выяснить:<\/p>\n<ul>\n<li>Кто будет читать его?<\/li>\n<li>Где будет висеть текст?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Как только выяснили, определяем содержание и собираем структуру. После структуры, определяем формат.<\/p>\n<p>Теперь, пару слов о приёмах, которые помогают убежать от серого текста:<\/p>\n<p><b>Набрать крупно.<\/b> Секрет прост. Крупный текст хорошо смотрится с пиктограммами и иконками. Кстати, крупный текст ещё может быть фоном для другого текста. Дело в том, что крупный текст повышает контраст. Серый прямоугольник превращается в располосицу — уже лучше:)<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/13.jpg\" width=\"1600\" height=\"724\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p><b>Разбить на колонки.<\/b> Простой приём, но эффективный. Появляется ритм. Читать текст по колонкам легче. Формат колонки может повторять формат листа.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/14_1.png\" width=\"1600\" height=\"724\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p><b>Подать мелкими порциями.<\/b> Разбить текст на абзацы, дать заголовки.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/15.png\" width=\"1600\" height=\"724\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p><b>Активизировать фон.<\/b> Дать больше воздуха формату.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/16_1.png\" width=\"1600\" height=\"724\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p><b>Превратить в паттерн.<\/b> Тут сложно подобрать слова, лучше просто показать картинку.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/17.png\" width=\"1600\" height=\"724\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p><b>Выйти в третье измерение.<\/b> Секрет в наслоении разных текстовых блоков.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/18_1.png\" width=\"1600\" height=\"724\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<h2>День 2. Конструкция

<\/h2>\n<p><b>Формат и поля.<\/b> Разделите формат на одинаковое количество элементов, которые повторяют формат. Нужно создавать напряжение, уменьшая соотношение верхней и нижней стороны. Обычно макет хорошо выглядит, когда левое поле самое узкое. Остальные увеличиваются по часовой стрелке.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/19_1.jpg\" width=\"1600\" height=\"1214\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p><b>Модульность.<\/b> Макет делится на модули прямоугольной формы без остатка и по смыслу. Модули не должны пересекаться. Модуль ≠ кирпич. Есть пять способов, как закрыть прямоугольник: 
<\/p>\n<ol start=\"1\">\n<li>Закрыть границей другого модуля. Можно использовать плашку или линейку. Самое крутое — добавить пространства.<\/li>\n<li>Взять в рамку или поставить на плашку. Можно линейки.<\/li>\n<li>Закрепить углы. Якорные объекты должны быть контрастны. Тут разговор только о формате.<\/li>\n<li>Коснуться каждой из сторон. Неважно, касается обреза или поля.<\/li>\n<li>Собрать все элементы в центре.<\/li>\n<\/ol>\n<p><b>Сетка.<\/b> Модульность — это не сетка. Сетка для выравнивания. Сетка не делит макет по смыслу.
<\/p>\n<p><b>Комбинаторика.<\/b> Есть семь способов, как расположить много объектов по сетке:<\/p>\n<ol start=\"1\">\n<li>Заполнить модули сетки не до конца.<\/li>\n<li>Покрасить в разные цвета.<\/li>\n<li>Заполнить элементами разных видов.<\/li>\n<li>Объединить модули.<\/li>\n<li>Выйти за пределы модуля.<\/li>\n<li>Добавить новый слой.<\/li>\n<li>Соблюсти баланс порядка и хауса.<\/li>\n<\/ol>\n<p><b>Верстка по форме.<\/b> Существует три вида:<\/p>\n<ol start=\"1\">\n<li>Текст повторяет форму.<\/li>\n<li>Текст ссылается на форму.<\/li>\n<li>Текст создает форму.<\/li>\n<\/ol>\n<h2>День 3. Простая и сложная вёрстка<\/h2>\n<p><b>Выключка.<\/b> Если делаем выключку по левому краю, нужно следить за правым. Он должен быть равномерно рваным. При выключке по формату, можно предлоги оставлять висячими. Выключка по центру хорошо смотрится, когда в блоке несколько строк. Нужно внимательно следить за формой. Она не должна быть очевидной.<\/p>\n<p><b>Абзац.<\/b> Первый абзац приятно смотрится, когда его прибивают к заголовку.<\/p>\n<p><b>Заголовок.<\/b> Обязательно следите за контрастом. Когда вложенность заголовков большая, лучше менять не размер кегля, а стиль текста. Курсив, капитель, полужирный. Заголовок может занимать разное место на странице:<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/21.jpg\" width=\"1600\" height=\"1050\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p><b>Отступы.<\/b> Минимальный отступ равен его межстрочному интервалу.<\/p>\n<p><b>Списки бывают:<\/b><\/p>\n<ol start=\"1\">\n<li>Упорядоченные или неупорядоченные.<br \/>\nЕсли последовательность элементов не зависит от определенного логического порядка, то список является неупорядоченным. Если же от перестановки элементов изменяется смысл, то список называется упорядоченным.<\/li>\n<li>Нумерованные или маркированные.<br \/>\nКаждый элемент нумерованного списка обозначен цифрой, маркированного — графическим маркером.<\/li>\n<li>Одноуровневые или многоуровневые.<br \/>\nМногоуровневый список имеет вложенную структуру.<\/li>\n<\/ol>\n<p>В списках можно использовать цифры, буквы алфавита, отступ слева и «—». Пойнты или точки лучше не использовать.<\/p>\n<p><b>Таблицы.<\/b> Размер и форму таблицы определяют сами данные. Старайтесь избавиться от вертикальных и горизонтальных линеек, они обычно создают шум. Важно знать, как  будут пользоваться таблицей.<\/p>\n<hr \/>\n<p>Чтобы не пропустить новую заметку — подпишитесь на мой <a href=\"https:\/\/t.me\/ivanzviahin\">канал в Телеграме.<\/a><\/p>\n",
            "date_published": "2017-10-07T12:00:17+00:00",
            "date_modified": "2017-10-09T10:13:01+00:00",
            "image": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/12.jpg",
            "_date_published_rfc2822": "Sat, 07 Oct 2017 12:00:17 +0000",
            "_rss_guid_is_permalink": "false",
            "_rss_guid": "44",
            "_rss_enclosures": [],
            "_e2_data": {
                "is_favourite": true,
                "links_required": [],
                "og_images": [
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/12.jpg",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/311.jpg",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/20.jpg",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/fEFgXMBOOiQ.jpg",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/11.jpg",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/13.jpg",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/14_1.png",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/15.png",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/16_1.png",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/17.png",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/18_1.png",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/19_1.jpg",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/21.jpg"
                ]
            }
        },
        {
            "id": "21",
            "url": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/all\/scrum\/",
            "title": "Книга «Скрам»",
            "content_html": "<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/talking.jpg\" width=\"2300\" height=\"953\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p>«Скрам» — это <i>набор принципов<\/i>, на которых строится процесс разработки. Он позволяет в жёстко фиксированные отрезки времени предоставлять конечному пользователю работающий продукт с новыми возможностями. Возможности продукта определяются в начале отрезка времени на этапе планирования и не могут изменяться на всём его протяжении. При этом строго фиксированная длительность отрезков придаёт процессу разработки <i>предсказуемость и гибкость.<\/i><\/p>\n<h2>Команда<\/h2>\n<p>Владелец проекта должен давать возможность принимать <i>самостоятельные решения<\/i> команде. Команда не должна тратить время на ожидания инструкций от менеджера. В команде все должны быть универсальными солдатами. Каждый специалист должен обладать навыками, которые необходимы для завершения проекта.<\/p>\n<p>На практике <i>маленькие команды<\/i> работают быстрее, чем большие. Джефф пишет, что идеальная команда —  7 человек.<\/p>\n<p>Обвинять нужно не игрока, а игру. Все мы являемся частью игры. Методика принимает реальность и не ищет виноватых. Методика изучает систему, ставшую источником ошибки, и <i>исправляет её.<\/i><\/p>\n<h2>Время<\/h2>\n<p>Время — важный ресурс, поэтому им нужно дорожить. Работу следует <i>разбивать<\/i> на равные отрезки времени. Промежуток времени может быть 1...4 недели. Если вирус «Скрам» уже в вашей команде, называйте эти промежутки «спринтами».<\/p>\n<p>В конце каждого спринта должен быть <i>готовый продукт,<\/i> который уже можно использовать. Все должны быть в курсе как идёт работа и что сейчас делается. Информация о проекте <i>ускоряет<\/i> работу.<\/p>\n<p>Джефф говорит, что нужно выкинуть все визитки в компании. Назначенные должности — ярлыки статуса. Лучше гордитесь тем, что сделали. Как к вам будут обращаться — не важно.<\/p>\n<p>Проводите ежедневные <i>собрания по 15 минут,<\/i> не больше. Каждому в команде нужно ответить на четыре вопроса:<\/p>\n<ol start=\"1\">\n<li>Что ты делал вчера, чтобы помочь команде?<\/li>\n<li>Что ты будешь делать сегодня?<\/li>\n<li>Что мешает работе?<\/li>\n<li>Успеваешь ли ты завершить работы до конца спринта?<\/li>\n<\/ol>\n<h2>Потери<\/h2>\n<p>В одном «спринте» нужно делать один проект, максимум два. Многозадачность отупляет.<\/p>\n<div class=\"e2-text-table\">\n<table cellpadding=\"0\" cellspacing=\"0\" border=\"0\">\n<tr>\n<td><i>Проекты<\/i><\/td>\n<td><i>Потр. время<\/i><\/td>\n<td><i>Потери<\/i><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>один<\/td>\n<td style=\"text-align: right\">100%<\/td>\n<td style=\"text-align: right\">0%<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>два<\/td>\n<td style=\"text-align: right\">40%<\/td>\n<td style=\"text-align: right\">20%<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>три<\/td>\n<td style=\"text-align: right\">20%<\/td>\n<td style=\"text-align: right\">40%<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>четыре<\/td>\n<td style=\"text-align: right\">10%<\/td>\n<td style=\"text-align: right\">60%<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>пять<\/td>\n<td style=\"text-align: right\">5%<\/td>\n<td style=\"text-align: right\">75%<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<\/div>\n<p>Джефф рассказывает, что работать надо меньше. Выходные и отпуск никто не отменял. Работая много, мы устаём и продуктивность труда падает. Привет Коле Товеровскому →<\/p>\n<p>Ставьте реальные цели, которые можно измерить. Недостижимые цели <i>вызывают<\/i> депрессию и рушат продуктивность команды.<\/p>\n<p>Не будьте засранцем сами и не позволяйте другим. Если у вас в коллективе есть человек, который унижает людей, создаёт хаос или внушает страх, от него нужно избавиться.<\/p>\n<h2>Планирование<\/h2>\n<p>Не стоит строить планы на 10 лет вперёд. Планируйте ровно на столько, чтобы команда была занята. Планировать нужно с помощью карт <i>с числами Фибоначчи.<\/i> Это одна из самых быстрых и надёжных оценок времени. Числа: 1, 2, 3, 5, 8, 13.<\/p>\n<p>Работа — сценарий. Сценарий должен:<\/p>\n<ul>\n<li>Быть завершённым, осуществимым на практике, не зависимым от обстоятельств.<\/li>\n<li>Быть открыт для обсуждения.<\/li>\n<li>Приносить пользу.<\/li>\n<li>Быть удобен для оценки объёма работ.<\/li>\n<li>Быть кратким и конкретным.<\/li>\n<li>Пройти проверку на практике.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Каждая команда должна точно знать, сколько работы может сделать за один «спринт». А также, должна <i>устранять<\/i> всё, что тормозит её работу.<\/p>\n<h2>Счастье<\/h2>\n<p>Истинное счастье находится в пути, а не в его завершении. Как правило, награждают только за результат, но самое крутое — <i>процесс.<\/i> Просто быть счастливым недостаточно. Меряйте счастье с помощью способа «индекс счастья» и сопоставляйте его с производительностью. Вот как он функционирует: в конце каждого спринта каждый участник группы должен ответить на четыре вопроса:<\/p>\n<ol start=\"1\">\n<li>Оцените свою роль в компании по шкале 1...5.<\/li>\n<li>Оцените компанию в целом по той же шкале.<\/li>\n<li>Почему вы так считаете.<\/li>\n<li>Назовите вещь, которая может сделать вас счастливее в следующем спринте.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Падение уровня счастья происходит за несколько недель раньше падения динамики производительности. Следя за «индексом счастья» вы предупреждены о проблеме и сможете с нею разобраться как можно быстрее.<\/p>\n<p>Таблица «скрам-команды» должна состоять из <i>пяти<\/i> колонок: в очереди, приняты, в работе, на рассмотрении, сделано!<\/p>\n<p>В конце каждого «спринта» команда выбирает маленькое улучшение, которое сделает их счастливее. Это самая важная вещь, которой они добьются в следующем «спринте».<\/p>\n<p>К чёрту тайны в команде! Все должны знать всё. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственную выгоду.<\/p>\n<h2>Приоритеты<\/h2>\n<p>«Бэклог» — список входящих задач. Джефф говорит, что его нужно составить и <i>проверить дважды,<\/i> расставить акценты. На верх списка поднимаются задачи с наивысшей ценностью и наименьшим риском.<\/p>\n<p>Команде нужен владелец продукта внутри, который превратит идею проекта в «бэклог». Он должен уметь, <i>осмыслять<\/i> продукт, рынок и клиента. Владелец продукта — профессионал с огромным опытом, может принимать окончательные решения. Всегда <i>доступен<\/i> для команды и готов отвечать на вопросы. Ответственен за получение ценности. Владелец продукта решает, что должно быть сделано и почему. Каким образом достичь этого и кто будет это делать — команда решает сама.<\/p>\n<p>Расскажу немного про принцип «ООДА». Суть: вы должны видеть всю стратегическую картину, действовать тактически и быстро.<\/p>\n<ul>\n<li><i>Наблюдать.<\/i> Ясно видеть ситуацию по мере развития событий.<\/li>\n<li><i>Ориентироваться.<\/i> Это не только локация. Ещё это варианты развития ситуации.<\/li>\n<li><i>Решать.<\/i> На основе наблюдений.<\/li>\n<li><i>Действовать.<\/i> Говорит само за себя.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Выпускайте продукт вовремя. Намыливайте, смывайте, снова намыливайте. Всегда 20% функционала — 80% ценности продукта. Не упустите момент сдачи!<\/p>\n<h2>Внедрение<\/h2>\n<ol start=\"1\">\n<li>Выберите владельца продукта внутри команды.<\/li>\n<li>Выберите команду 3...9 человек.<\/li>\n<li>Создайте «бэклог». Его должен вести владелец продукта.<\/li>\n<li>Отдайте «бэклог» на уточнение и оценку команде. Команда использует числа Фибоначчи.<\/li>\n<li>Планируйте «спринты» в одну или две недели. Учитывайте количество баллов с прошлого «спринта». Наращивайте динамику производительности. Не добавляйте новые задания в действующий «спринт».<\/li>\n<li>Ведите доску задач.<\/li>\n<li>Проводите ежедневные собрания на ходу. Каждый в команде отвечает на три вопроса:\n<ul>\n  <li>Что делал вчера?<\/li>\n  <li>Что будешь делать сегодня?<\/li>\n  <li>Какие препятствия встают на пути?<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Проводите обзоры спринта. Там команда показывает результаты.<\/li>\n<li>Проводите ретроспективные собрания. После сдачи спринта команда садится за стол и отвечает на вопросы:\n<ul>\n  <li>Что прошло хорошо?<\/li>\n  <li>Что можно было сделать лучше?<\/li>\n  <li>Что можно сделать лучше в следующем спринте?<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Начинайте следующий спринт.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Есть у кого опыт внедрения «Скрам» в дизайн-команды?<br \/>\nНапишите в комментариях своё мнение, буду очень благодарен!<\/p>\n",
            "date_published": "2017-07-10T06:31:04+00:00",
            "date_modified": "2021-08-17T22:49:29+00:00",
            "image": "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/progress-product.jpg",
            "_date_published_rfc2822": "Mon, 10 Jul 2017 06:31:04 +0000",
            "_rss_guid_is_permalink": "false",
            "_rss_guid": "21",
            "_rss_enclosures": [],
            "_e2_data": {
                "is_favourite": true,
                "links_required": [],
                "og_images": [
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/progress-product.jpg",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/3af80bd3686b4a7cbe8fb8937218c909.png",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/save-yourself-first.png",
                    "https:\/\/ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/talking.jpg"
                ]
            }
        }
    ],
    "_e2_version": 3849,
    "_e2_ua_string": "E2 (v3849; Aegea)"
}