Прочитал «Скрам. Революционный метод управления проектами»

Написал краткий конспект по книге, чтобы лучше усвоить тему и запомнить самое важное. Как я говорил ранее, писать конспект полезно. Поехали!

«Скрам» — это набор принципов, на которых строится процесс разработки. Он позволяет в жёстко фиксированные отрезки времени предоставлять конечному пользователю работающий продукт с новыми возможностями. Возможности продукта определяются в начале отрезка времени на этапе планирования и не могут изменяться на всём его протяжении. При этом строго фиксированная длительность отрезков придаёт процессу разработки предсказуемость и гибкость.

Команда

Владелец проекта должен давать возможность принимать самостоятельные решения команде. Команда не должна тратить время на ожидания инструкций от менеджера. В команде все должны быть универсальными солдатами. Каждый специалист должен обладать навыками, которые необходимы для завершения проекта.

На практике маленькие команды работают быстрее, чем большие. Джефф пишет, что идеальная команда — 7 человек.

Обвинять нужно не игрока, а игру. Все мы являемся частью игры. Методика принимает реальность и не ищет виноватых. Методика изучает систему, ставшую источником ошибки, и исправляет её.

Время

Время — важный ресурс, поэтому им нужно дорожить. Работу следует разбивать на равные отрезки времени. Промежуток времени может быть 1...4 недели. Если вирус «Скрам» уже в вашей команде, называйте эти промежутки «спринтами».

В конце каждого спринта должен быть готовый продукт, который уже можно использовать. Все должны быть в курсе как идёт работа и что сейчас делается. Информация о проекте ускоряет работу.

Джефф говорит, что нужно выкинуть все визитки в компании. Назначенные должности — ярлыки статуса. Лучше гордитесь тем, что сделали. Как к вам будут обращаться — не важно.

Проводите ежедневные собрания по 15 минут, не больше. Каждому в команде нужно ответить на четыре вопроса:

  1. Что ты делал вчера, чтобы помочь команде?
  2. Что ты будешь делать сегодня?
  3. Что мешает работе?
  4. Успеваешь ли ты завершить работы до конца спринта?

Потери

В одном «спринте» нужно делать один проект, максимум два. Многозадачность отупляет.

Проекты Потр. время Потери
один 100% 0%
два 40% 20%
три 20% 40%
четыре 10% 60%
пять 5% 75%

Джефф рассказывает, что работать надо меньше. Выходные и отпуск никто не отменял. Работая много, мы устаём и продуктивность труда падает. Привет Коле Товеровскому →

Ставьте реальные цели, которые можно измерить. Недостижимые цели вызывают депрессию и рушат продуктивность команды.

Не будьте засранцем сами и не позволяйте другим. Если у вас в коллективе есть человек, который унижает людей, создаёт хаос или внушает страх, от него нужно избавиться.

Планирование

Не стоит строить планы на 10 лет вперёд. Планируйте ровно на столько, чтобы команда была занята. Планировать нужно с помощью карт с числами Фибоначчи. Это одна из самых быстрых и надёжных оценок времени. Числа: 1, 2, 3, 5, 8, 13.

Работа — сценарий. Сценарий должен:

  • Быть завершённым, осуществимым на практике, не зависимым от обстоятельств.
  • Быть открыт для обсуждения.
  • Приносить пользу.
  • Быть удобен для оценки объёма работ.
  • Быть кратким и конкретным.
  • Пройти проверку на практике.

Каждая команда должна точно знать, сколько работы может сделать за один «спринт». А также, должна устранять всё, что тормозит её работу.

Счастье

Истинное счастье находится в пути, а не в его завершении. Как правило, награждают только за результат, но самое крутое — процесс. Просто быть счастливым недостаточно. Меряйте счастье с помощью способа «индекс счастья» и сопоставляйте его с производительностью. Вот как он функционирует: в конце каждого спринта каждый участник группы должен ответить на четыре вопроса:

  1. Оцените свою роль в компании по шкале 1...5.
  2. Оцените компанию в целом по той же шкале.
  3. Почему вы так считаете.
  4. Назовите вещь, которая может сделать вас счастливее в следующем спринте.

Падение уровня счастья происходит за несколько недель раньше падения динамики производительности. Следя за «индексом счастья» вы предупреждены о проблеме и сможете с нею разобраться как можно быстрее.

Таблица «скрам-команды» должна состоять из пяти колонок: в очереди, приняты, в работе, на рассмотрении, сделано!

В конце каждого «спринта» команда выбирает маленькое улучшение, которое сделает их счастливее. Это самая важная вещь, которой они добьются в следующем «спринте».

К чёрту тайны в команде! Все должны знать всё. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственную выгоду.

Приоритеты

«Бэклог» — список входящих задач. Джефф говорит, что его нужно составить и проверить дважды, расставить акценты. На верх списка поднимаются задачи с наивысшей ценностью и наименьшим риском.

Команде нужен владелец продукта внутри, который превратит идею проекта в «бэклог». Он должен уметь, осмыслять продукт, рынок и клиента. Владелец продукта — профессионал с огромным опытом, может принимать окончательные решения. Всегда доступен для команды и готов отвечать на вопросы. Ответственен за получение ценности. Владелец продукта решает, что должно быть сделано и почему. Каким образом достичь этого и кто будет это делать — команда решает сама.

Расскажу немного про принцип «ООДА». Суть: вы должны видеть всю стратегическую картину, действовать тактически и быстро.

  • Наблюдать. Ясно видеть ситуацию по мере развития событий.
  • Ориентироваться. Это не только локация. Ещё это варианты развития ситуации.
  • Решать. На основе наблюдений.
  • Действовать. Говорит само за себя.
Кривая ценности

Выпускайте продукт вовремя. Намыливайте, смывайте, снова намыливайте. Всегда 20% функционала — 80% ценности продукта. Не упустите момент сдачи!

Внедрение

  1. Выберите владельца продукта внутри команды.
  2. Выберите команду 3...9 человек.
  3. Создайте «бэклог». Его должен вести владелец продукта.
  4. Отдайте «бэклог» на уточнение и оценку команде. Команда использует числа Фибоначчи.
  5. Планируйте «спринты» в одну или две недели. Учитывайте количество баллов с прошлого «спринта». Наращивайте динамику производительности. Не добавляйте новые задания в действующий «спринт».
  6. Ведите доску задач.
  7. Проводите ежедневные собрания на ходу. Каждый в команде отвечает на три вопроса:
    • Что делал вчера?
    • Что будешь делать сегодня?
    • Какие препятствия встают на пути?
  8. Проводите обзоры спринта. Там команда показывает результаты.
  9. Проводите ретроспективные собрания. После сдачи спринта команда садится за стол и отвечает на вопросы:
    • Что прошло хорошо?
    • Что можно было сделать лучше?
    • Что можно сделать лучше в следующем спринте?
  10. Начинайте следующий спринт.

Есть у кого опыт внедрения «Скрам» в дизайн-команды?
Напишите в комментариях своё мнение, буду очень благодарен!

Мультик о Скраме. Нашёл его на Ютубе.
Поделиться
Отправить
Запинить
1 комментарий
Стас

Почти все да, кроме нескольких моментов:

«Проводите ежедневные собрания по 15 минут, не больше. Каждому в команде нужно ответить на три вопроса:»
Тут, по опыту, я бы добавил четвертый вопрос «успеваю ли я завершить свои работы до конца спринта?». Если рабочего времени с спринте осталось на 15 часов, а работы на 40, очевидно, что что-то не будет сделано. Об этом надо говорить как можно раньше владельцу продукта (PO) и scrum master для того чтоб: изменить спринт, распределить задачи на других членов команды, у которых загрузка меньше.

«Если заметили ошибку, исправляйте её сразу, отложив все дела. Если править её позже, времени на это уйдёт намного больше.»
Категорически нет. Перед этим нужно это приоритизировать. Критическая ошибка или нет? Блокирует функционал или нет? Есть ли потеря данных? Как часто воспроизводится? Есть ли workaround? Баги часто сложно оценить и если команда займется фиксом бага (неоцененного), который в свою очередь не является критическим, но запорит весь спринт, то value (ценность) результата спринта будет минимальной.

«К чёрту тайны в команде! Все должны знать всё, включая финансовые данные. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственную выгоду.»
Чем меньше тайн — тем лучше (иногда), но финансовые данные никто не обязан обсуждать/ рассказывать команде, если это частная компания. Если рассказать за сколько мы продаем работу разработчика и сколько ему платим по факту в месяц, где-то может начаться бунт :) Нанятый работник это нанятый работник и кое-что знать ему не нужно, поэтому без фанатизма тут)

Ну а остальные вопросы мы обсудили в пятницу ;) Главное понимать, что нужно не команду/ продукт под скрам подстраивать и наоборот. Главные моменты: планировать учитывая риски всей командой, работать короткими спринтами и давать полезный результат, держать руку на пульсе в течении спринта, стараться ускорять частотность релизов, анализировать сделанную работу и улучшать процесс

Ваня Звягин

Круто! Согласен, внесу изменения) Стас, спасибо за комментарий и консультацию в пятницу.

Популярное